Vous devez objectivement et avec honnêteté lister les difficultés actuelles de votre entreprise qui ne s’évanouiront pas en changeant d’année mais aussi vos réussites qu’il faudra analyser : quand, pourquoi, comment ? Quelles solutions pour faire face aux faiblesses et comment reconduire des réussites.
A côté, quelles sont les opportunités sur votre marché (marché porteur ou en berne), votre secteur de chalandises (évolution de la concurrence), votre clientèle (fidélisation et prospection), tout ce qui fait la base de votre business. Quoi de nouveau qui pourrait modifier le chiffre d’affaires.
En face, valoriser les moyens qu’il faudra mettre en uvre pour parvenir à vos objectifs. Prendre plutôt la fourchette haute en termes d’investissement si vous vous lancez dans une opération commerciale sans historique par exemple.
Evaluer les besoins financiers de la stratégie et mettre en place les modes de financement possibles (court, moyen, long terme). La durée de remboursement doit être optimisée et justifiées pour ne pas déséquilibrer les finances de l’entreprise. Ce n’est pas forcément la plus courte la mieux adaptée à votre cas avec des mensualités trop importantes qui risquent de générer des difficultés de trésorerie couteuses à l’arrivée et plus cher qu’un crédit plus long.
Evaluer un chiffre d’affaires prévisionnel en tenant compte de l’historique et de la stratégie. L’objectivité et la lucidité sont de mise à ce stade avec des données chiffrées cohérentes et actualisées : historique, évolution du marché.
Impossible de faire l’impasse sur une analyse approfondie des charges ; ces dernières évoluent et certains postes sont très sensibles (le carburant dans une entreprise de transport par exemple). Si certains postes ont progressé en 2012, savoir pourquoi, et les actualiser seulement si cela s’avère nécessaire. Les frais de personnel peuvent avoir augmenté pour des raisons diverses : exemple : en 2013 du personnel intérimaire a été recruté suite à une charge de travail supérieure pendant une période promotionnelle. Est-ce un coût structurel ou conjoncturel et doit-il être reconduit ?
Les charges fixes mais aussi les charges variables doivent être passées au crible. Il est rare qu’elles baissent mais il est possible de les maîtriser en agissant dessus : contrôle de l’énergie en changeant les ampoules dans le magasin peut paraitre anodin mais est un début. Faites participer vos collaborateurs en les responsabilisant sur ce sujet.
Au-delà de la rentabilité comptable, il est nécessaire de faire une projection de la situation financière sur un an. Sous forme d’un tableau et sur 12 mois, ce document montrera en détail les entrées et les sorties prévisionnelles de chaque mois. Il permet d’anticiper les besoins de fonds de roulement mais aussi de gérer les excédents de trésorerie quand il y en a. Pour compléter ce tableau comptable, il est conseillé d’établir un tableau de bord . Il permet de suivre presqu’en temps réel (chaque jour, chaque semaine ou chaque mois selon l’activité) les résultats du chiffre d’affaires, de la marge, du stock, etc… soit une dizaine de chiffres clefs.
Il sera possible de réagir au plus vite en cas de dérapage dans un sens comme dans l’autre. La gestion de la trésorerie est souvent négligée par les chefs d’entreprise qui ont le nez dans le guidon et n’anticipent pas leur besoin en fond de roulement sur telle ou telle période d’où des agios bancaires qui parfois vont jusqu’à mettre l’entreprise en péril alors que le chiffre d’affaires progresse.
Tous ces documents sont à établir par vous et à valider par un cabinet d’expertise comptable.
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